12 DE MAYO DE 2022 | LIDERAZGO CRECIMIENTO PERSONAL

Post original en Inglés: https://leadingwithquestions.com/leadership/check-the-mirror/

Extraído del libro de Mark Miller «Liderazgo inteligente: cuatro opciones sencillas para escalar tu impacto»

«La vida no examinada no merece la pena ser vivida». Sócrates

Kristen Hadeed fundó Student Maid en 2009 mientras era estudiante universitaria en la Universidad de Florida. Al tercer día de su nueva empresa, cuarenta y cinco de sus sesenta empleados renunciaron. Como ella misma cuenta, no fue el trabajo, el calor o las horas; ella era la razón por la que renunciaban. Ella «daba abrazos en lugar de retroalimentación, corregía los errores en lugar de imponer la responsabilidad, y organizaba fiestas en lugar de cultivar relaciones significativas». Su enfoque del liderazgo estaba literalmente matando a su empresa, ¡rápido!
Kristen ha aprendido mucho desde esa primera semana. Hoy, su empresa tiene unas ventas de más de 30 millones de dólares anuales. ¿Qué ha cambiado? Kristen dice que aprendió rápidamente que el liderazgo no es un permiso para hacer menos, sino un compromiso para hacer más. Tuvo que cambiar su forma de pensar sobre su papel y presentarse de forma diferente.
¿Has tenido alguna vez tanta claridad sobre tu liderazgo? Espero que sí. Si no es así, quizás este capítulo le ayude. Después de haber tomado la decisión inteligente de enfrentarse a la realidad, tiene que convertir esa aspiración en acción. Es de esperar que hayas hecho una lista de áreas en las que la verdad sería útil para mejorar tu impacto. Este capítulo pretende proporcionar algunas estrategias y tácticas muy prácticas para evaluar y mejorar su liderazgo.
Peter Drucker dijo que «conocerse a sí mismo» es uno de los requisitos previos para liderar bien;2 sin embargo, muchos líderes no se conocen realmente en absoluto. Las investigaciones indican que cuanto más alto se asciende en una organización, menos se conoce a sí mismo.3 Por eso hay que mirarse en el espejo.
Mirarse en el espejo tiene que ver con usted, no con su equipo, su organización, sus accionistas, su competencia o cualquier otra persona. Se trata de echar una larga y dura mirada a su rendimiento y a su forma de dirigir, y luego enfrentarse a la realidad que le devuelve la mirada. Empecemos con su imagen de liderazgo: ¿tiene una? Puede ser útil para decidir qué evaluar y qué no.
Mi imagen del liderazgo es un iceberg. Probablemente recuerde la descripción del iceberg que le hizo su profesor en la escuela primaria, en la que sólo se veía el 10 por ciento por encima de la línea de flotación y el 90 por ciento por debajo. Si eras como yo, pensaste: «¡No puede ser! ¿Cómo es posible? Fui a la Antártida para comprobarlo. Incluso después de verlo, no entiendo la ciencia que hay detrás del fenómeno, pero sigue creando una imagen perfecta del liderazgo. Alrededor del 10% de tu liderazgo -tus habilidades- está por encima de la línea de flotación, y alrededor del 90% -tu carácter de liderazgo- permanece fuera de la vista.
Este paradigma informa mis preguntas cuando me miro en el espejo; necesito mirar mis habilidades y mi carácter de liderazgo.

HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS
Lo que sigue son preguntas que debe hacerse para empezar a mejorar estas facetas críticas de su liderazgo. Mirémonos al espejo un rato.
¿Qué tan bien ve el futuro?
El liderazgo siempre comienza con una imagen del futuro. La visión, como veremos en profundidad en el capítulo Ver lo invisible, consiste en ver lo que otros no ven y creerlo. Los líderes son los arquitectos del futuro, pero debemos ver el futuro antes de poder reunir a otros para construirlo. Esta es la parte del liderazgo en la que su intuición, experiencia, juicio, creatividad, conocimiento de su negocio e industria, y su coraje colisionan para pintar una imagen irresistible de un futuro preferido. No cometa el error común de asumir que este es el trabajo de otra persona. La diferencia entre la visión del director general y la del líder de primera línea es la amplitud y el horizonte temporal, pero ambos necesitan una visión para liderar bien. Los líderes deben invertir suficiente tiempo en el futuro para asegurarse de que su organización tiene una.
¿Qué grado de compromiso tiene la gente que dirige?
Muchas organizaciones se mueren de hambre mientras están sentadas en un sándwich. Hay mucho potencial sin explotar en las personas que ya han contratado. Sin embargo, el compromiso sigue siendo un enigma que la mayoría de los líderes aún no han resuelto. Es posible que conozca la investigación anual realizada por Gallup sobre el estado de la mano de obra estadounidense (en realidad realizan este estudio a nivel mundial). Cada año durante los últimos veinte años, el nivel de compromiso de nuestros trabajadores ha sido abismal. La encuesta de 2020 mostró que el 64% de los empleados de Estados Unidos no están comprometidos en el trabajo.4 Imagínese la pérdida de ventaja competitiva y de potencial humano. Estos resultados no son el producto de una fuerza de trabajo apática. Más bien, son el resultado de líderes que no están dispuestos a afrontar y corregir este problema.
¿Cuál es su historial de reinvención?
Uno de mis recuerdos más divertidos es el de una tarde que pasé con John Wooden, el legendario entrenador del programa de baloncesto masculino de la UCLA. El día que visitamos al entrenador en su condominio de Westwood, seguía plenamente comprometido y atento, lo que no es poco cuando se tienen más de noventa años. Una de las anécdotas del entrenador que creo que proporciona una pista sobre su grandeza duradera y su récord inigualable fue su proyecto anual de mejora. Su práctica fuera de temporada consistía en estudiar una faceta del juego. Veía películas, leía libros y entrevistaba a los entrenadores y a los mejores jugadores: un año estudió el regate; otra temporada se centró en el rebote. Siempre estaba dispuesto a reinventar sus métodos y sus ideas para mejorar. El entrenador aceptó la verdad: el progreso siempre va precedido del cambio.
¿En qué medida valoras los resultados y las relaciones?
Llevo veinte años haciendo una encuesta no científica con líderes de todo el mundo sobre este tema. Esta es mi conclusión: valorar tanto los resultados como las relaciones puede ser el aspecto más difícil del liderazgo para usted; lo es para la gran mayoría de los líderes. Después de haber reflexionado sobre esto durante mucho tiempo, voy a compartir mi opinión sobre el porqué -puede estar de acuerdo o no.
Creo que la mayoría de los líderes tienen un sesgo natural. Están más orientados a los resultados o más orientados a las relaciones. Esto no es ni bueno ni malo, pero el truco está en valorar ambos. Si no lo haces, suboptimizarás tu contribución y el rendimiento de lo que sea y de quien sea que estés intentando liderar. El camino para valorar ambas cosas es el de la compensación. Piensa en ello como si se tratara de una receta de gafas o lentillas. Las gafas están pensadas para ayudarte a compensar algo que no haces bien por naturaleza (ver de cerca o de lejos). Mi reto y el tuyo es emplear las prácticas compensatorias adecuadas para poder valorar tanto los resultados como las relaciones.
¿En qué medida vives tus valores?
Los valores fundamentales son una herramienta poderosa en la caja de herramientas de un líder. Son como una navaja suiza. Se pueden utilizar para dar forma a una cultura de muchas maneras. Pueden utilizarse para evaluar a los posibles empleados, incorporar a los que superan el proceso de selección, formar a los empleados en los comportamientos deseados, evaluar a esos mismos empleados, formar la base de los programas de reconocimiento y mucho más. Sin embargo, hay una trampa. Si los líderes no modelan estos mismos valores, la confianza en el líder se erosionará y los comportamientos deseados disminuirán, no se elevarán. Si este comportamiento persiste, los líderes en cuestión acabarán perdiendo la oportunidad de liderar. La gente siempre observa al líder.

¿Es usted un estudiante de por vida?
¿Qué es lo que permite a algunos líderes dirigir a un nivel extremadamente alto durante décadas? Obviamente, las elecciones inteligentes están en juego. Sin embargo, esta pregunta pretende destacar una característica que define a los mejores líderes: son aprendices. Sin embargo, no hay una fórmula: los líderes abordan el aprendizaje de forma muy diferente, y cada uno de ellos se esfuerza por adaptarse a su estilo y preferencias de aprendizaje. Bill Gates es famoso por sus «semanas de lectura». Brian Grazer destaca sus conversaciones sobre la curiosidad como el catalizador de su éxito sostenido (ver más sobre esto en el capítulo Hablar con extraños). Conozco a un director general que creó un sitio web hace treinta años para aprender más sobre la entonces emergente World Wide Web. Conozco a otro líder que lleva más de veinticinco años escuchando religiosamente audiolibros. Si alguien le siguiera durante uno o dos días o mirara su calendario, ¿qué diría de su compromiso con el aprendizaje permanente?
¿Es usted más optimista o pesimista?
Es raro el líder que puede lanzar una visión temerosa y pesimista del futuro y seguir atrayendo seguidores. Un líder que lo consiguió fue el explorador Ernest Shackleton. Se supone que publicó este anuncio en su periódico local mientras se preparaba para su famosa expedición a la Antártida: Se buscan hombres para un viaje peligroso. Salarios bajos, frío amargo, largas horas de oscuridad total. Regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Hoy en día, la gente se siente más atraída por los líderes que creen en la posibilidad de un futuro preferido, un futuro mejor. Queremos líderes que nos digan hacia dónde vamos y por qué es importante. A menudo, estos mismos líderes también abordan las consecuencias de la inacción. Estos son los líderes que la gente suele querer seguir. Animar es dar valor: los pesimistas rara vez infunden valor a los demás.
¿Asume la responsabilidad o echa la culpa?
A la mayoría de las personas les gusta que se les reconozca y a pocas les gusta que se les culpe. Los mejores líderes luchan contra estas dos tendencias: aceptan rápidamente la responsabilidad y se apresuran a dar elogios. ¿Cuándo fue la última vez que algo de lo que usted era responsable salió mal? Esperemos que no ocurra a menudo, pero cuando lo hizo, ¿qué hizo usted? Si ocurrió bajo su supervisión, usted es responsable y debe aceptar la responsabilidad. Sin embargo, si las cosas van extremadamente bien, no debes ser tú quien acepte los elogios; dáselos a otros. Puedes ver esta diferencia en cualquier fin de semana de otoño simplemente viendo las entrevistas posteriores al partido con los mariscales de campo ganadores. ¿Con cuál de estos dos tipos preferiría jugar? «Los entrenadores trazaron un buen plan de juego, la línea O fue excepcional, los receptores fueron imparables y la defensa estuvo espectacular». O el tipo que dice: «Hoy estuve increíble; claramente traje mi mejor juego».
¿Es usted un líder valiente?
El liderazgo requiere acción en dosis masivas. La acción suele requerir valor. Por lo tanto, el coraje es una parte indispensable del liderazgo. Gran parte de la función no puede ejecutarse bien sin ella. Las decisiones de contratación, los despidos, las decisiones estratégicas, las asignaciones presupuestarias, la apuesta por un líder emergente o por un proyecto no probado, la exigencia de responsabilidades a las personas y a uno mismo, la defensa de lo que se cree frente a la oposición, y mucho más, todo depende de su voluntad y capacidad de actuar con valentía.
¿Los que le conocen y trabajan con usted le describirían como un líder valiente? Si necesitas aumentar tu valor, aquí tienes una sugerencia: toma decisiones valientes, aunque sean pequeñas. El valor es como un músculo: cuanto más lo usas, más fuerte se vuelve. El coraje es el catalizador de un liderazgo excepcional.
¿Es usted un líder que sirve o un líder que se sirve a sí mismo?
Como escribimos Ken Blanchard y yo hace veinte años, los mejores líderes sirven, no se sirven a sí mismos. Quiero reconocer la dificultad inherente a esta afirmación. La capacidad de pensar primero en los demás no es fácil ni natural. La mayoría de nosotros hemos sido condicionados a lo largo de nuestra vida a pensar primero en nosotros mismos; este no es el camino del líder servidor. Pensar primero en los demás es a menudo contracultural, pero es mi recomendación para cualquiera que quiera maximizar su impacto en este mundo.
Una sugerencia rápida para combatir la atracción gravitacional del egoísmo: intenta añadir valor a todas las personas que conozcas. Ahora, antes de que señalen la imposibilidad de este consejo, esperen. Si mi primera prioridad es añadirte valor a ti, ¿dónde está mi atención? En ti, no en mí. El esfuerzo y la intención de añadir valor te transforman. Incluso si no tienes éxito en el momento, el esfuerzo te cambiará.
¿Cómo describirían tus compañeros tu rendimiento?
Según Peter Drucker, el liderazgo se puede evaluar por dos cosas: ¿Tiene seguidores y obtiene resultados? Muchas de las preguntas anteriores han abordado la parte de los seguidores de los criterios de éxito de Drucker. Ahora, para la otra cara de la moneda, ¿cómo es su rendimiento? Y por su, me refiero a usted personalmente y a todas las personas que están bajo su liderazgo. A menudo pregunto a los líderes sobre su rendimiento.

Y por su, me refiero a usted personalmente y a todas las personas que están bajo su liderazgo. A menudo pregunto a los líderes sobre su rendimiento. A veces me sorprenden sus respuestas. Si sus primeras palabras se refieren a circunstancias externas o a renuncias, para mí es una bandera amarilla. Hay al menos una posibilidad de que no estén asumiendo toda la responsabilidad de sus resultados. Tal vez una pregunta mejor sea la anterior: ¿Cómo describirían tus compañeros tu rendimiento?
¿Cómo describiría su supervisor su rendimiento?
Debes tener una buena perspectiva de tu propio rendimiento, pero a menos que seas autónomo, también debes saber cómo ve tu jefe tu rendimiento. Él o ella será una voz crucial en lo que respecta a sus futuras oportunidades dentro de su organización. También debes entender que algunos líderes se sienten incómodos compartiendo el «último 10 por ciento». Permíteme explicarte.
Así es como podría desarrollarse una conversación sobre el rendimiento.
Supervisor: «Estás haciendo un trabajo realmente bueno».
Usted: «¿Algo más?» Es comprensible que sientas curiosidad porque «muy bien» no es fantástico ni sobresaliente.
Supervisor: «No, nada más».
Si esto es lo que escuchas, yo sugeriría que tu líder está luchando por decirte toda la verdad, incluyendo el último 10 por ciento. Considere algunas indicaciones sobre el «último 10 por ciento»:
Usted: «¡Gracias! ¿Qué tendría que hacer para que la próxima vez que revisemos mi desempeño usted diga: ‘Asombroso’?» O «¿Qué sugerencias concretas tiene para que mejore mi rendimiento?».
Lo que su supervisor piensa de su rendimiento es importante.

Nota de Bob Tiede: Pasar tiempo con Mark siempre es un placer. La lectura del nuevo libro de Mark «Smart Leadership – Four Simple Choices to Scale Your Impact!» (Liderazgo Inteligente – Cuatro Opciones Simples para Escalar su Impacto) será una forma de pasar un par de horas aprendiendo de él. Usted querrá pedir su libro «Smart Leadership» ahora haciendo clic AQUÍ
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